放在那個位置上，做久了覺得自己做得來，就會接受這個位置
不過這樣的事情並沒有自然而然的發生
一年的 PyCon TW 2020 議程組長當下來，跟團隊的協調上還是會遇到不少難題
才覺得自己好像該多讀點書了
這本書在很多面向給我解決問題的方向，也包含了不少我踩了雷才形成的作法
有種相見恨晚的感覺（笑
做久了，就會想辦法讓自己有能力勝任這個位置
改成這樣好像比較符合我今年下來的感受
前言
- 產出導向管理
- 團隊意識： 經理人的產出 = 他所管理或影響所及的部屬工作成效總和
- 管理槓桿率： 高槓桿率的管理活動 → 高產能
第1章：「生產」包含了些什麼？
- 及早發現、及早治療
- 原物料在流程中「愈變愈有價值」 → 在「價值最低」的階段就修正問題
- e.g., 校園徵才時便決定篩掉哪些人，便可以省下後來面試所花的時間和金錢
第2章：從早餐店的庫存談起
- 踏進辦公室，經理人得馬上知道的資訊
- 當日銷售預測
- 原料存貨
- 設備狀況
- 人力資源
- 人力資源品質指標
- 任何管理都需要評估 → 評估產出，而不是產出前的生產活動
- 好的指標 → 衡量具體且可計算的事情
- 領先指標 (leading indicator)
- 了解未來的概況來引導你注意黑箱中該注意的事情
- e.g., 機器故障紀錄、客戶滿意程度
- 線性指標 (linearity indicator)
- e.g., 除了產出外，也衡量每一天的進度，再將其與理想的線性進度相比
- 有可能出貨都擠在當月最後，一旦月底機器故障，進度會大大落後
- e.g., 除了產出外，也衡量每一天的進度，再將其與理想的線性進度相比
- 趨勢指標 (trend indicator)
- 以時間(這個月業績和過去數月相比)或其他設定的標準為基礎，衡量產出
- e.g., 早餐做幾份或是傳單做了幾張
- 重覆印證表 (stagger chart)
- 預測未來幾個月的產出
- 每個月都更新資料並重新預測
- 以實際銷售業績和上個月的預測，甚至前幾個月對本月的預測相比
- 領先指標 (leading indicator)
出貨品質檢驗
- 海關與監視器
- 海關： 產品沒通過測試，便會被打回前一關或廢棄
- 監視器： 如果取樣到瑕疵品，就標上記號，並計算瑕疵率。如果瑕疵率，就該停止這條生產線
- 除非放過一個瑕疵品的損失過大，不然建議採用監視器的方式
- 隨機檢驗
- 應用在管理上: 經理人對一個特定事件多花點精神
- 應用在管理上的好處
- 增加員工的責任感
- 節省時間
- 對部屬事必躬親的壞處
- 過度干預
- 浪費時間監督不會出錯的部屬
- 養成部署依賴性
- 反正什麼事到最後老闆都會檢查
最近跟 KK 聊到「如果管理者必須事必躬親，代表的是管理者自己風險控管能力不足」
我也認同如果每件事都事必躬親，那就是我對自己的管理能力，投下了不信任票
更糟的是，這麼做還會讓自己的管理能力停滯不前
但有時候就是會忍不住啊（苦笑
槓桿率
- 較高的槓桿率 → 同樣的投入下，這項活動會較槓桿率低者有較高的產出
- 增加槓桿率的方式
- 自動化
- 工作簡單化
- 步驟
- 建立生產流程表（這個表必須詳盡）
- 計算步驟 → 接下來才找得出比較的依據
- 設定刪減的目標
- 先質疑每一個步驟存在的理由
- 很多步驟可能只是因為傳統或為了讓工作顯得正式，對實際的生產沒有幫助
- 步驟
第3章：管理槓桿率
經理人的產出 ＝ 直接管轄的部門產出 ＋ 間接影響所及的部門產出
經理人永遠有忙不完的事，永遠有更多的事要做、應該做，也永遠超過你所能負荷 😢
- 資訊收集
- 最重要的資訊來源往往來自於簡短而且非正式的談話中
- 有效的方式： 實際在公司走動
- 資訊傳遞
- 發出警訊
- e.g., 打個電話建議你的同事該怎麼做, 在口頭報告中提出你的意見
- 除了傳遞資訊，同時將事情或人引導到你覺得對的方向上
- 發出警訊
- 決策
- 未雨綢繆型
- 亡羊補牢型
- 當部屬表率
- 價值觀和行事規範很難只用講的或是寫在紙上，最好的方法就「做」，還得做得「讓人看得到」！
- 「在資訊收集、資訊傳遞、決策制定、發出警訊以及為人表率這幾項管理活動中，有哪一項我可以不靠開會達成？」
- 答案是「沒有」
- 會議本身並非「活動」，它只是個「媒介」
- 媒介可能是開會，可能是張小紙條，甚至可能是公司的擴音機
- 目標： 找到最具「槓桿率」的活動
經理人的產出 ＝ 組織產出的總和
- 組織產出的總和 ＝ 槓桿率A×管理活動A ＋ 槓桿率B×管理活動B……
- 增進經理人的生產力
- 加速活動進行的速度
- 提高活動的槓桿率
- 調整管理活動的組合： 用高槓桿率的活動取代低槓桿率的活動
- 達成高槓桿率
- 當經理人可以同時影響很多人 （e.g., 對年度計劃先做仔細的考量）
- 當經理人簡單的動作或簡短的話，可以對別人產生長遠的影響
- 當經理人所提供的技術、知識或資訊，會對一群人的工作造成影響
- 「負」槓桿率
- 舉棋不定: 經理人拖延決策，通常會影響到他人的工作
- 上級干涉
- 過度參與部屬工作 → 剝奪了部屬實際執行的機會
- 用太多技能性的指令（不管是不是真的懂）
- 如果發生得太頻繁，下屬會變得不再自己解決問題並轉而求助其上司
- 授權也是槓桿率
- 「授權人」和「被授權人」的關係間有一個必要條件： 有相同的資訊基礎，而且工作進行和解決問題上一套彼此認同的方法
- 經理人除了告訴部署既成的事實外，經理人還必須告訴部屬他的目標、優先順序以及做事的方式
- 沒有完備監督計畫的授權等於是瀆職
- 即使經理人已經授權，依然得付成敗責任
- 「授權人」和「被授權人」的關係間有一個必要條件： 有相同的資訊基礎，而且工作進行和解決問題上一套彼此認同的方法
- 監督原則
- 在產品價值最低時便進行監督
- e.g., 若交待部屬寫報告，你應該在他草稿打好之後便拿來看
- 採用不定期抽查
- 對不同的部屬進行不同的採樣方法
- 抽查的頻率以員工對授權案子的熟悉度而定
- 在產品價值最低時便進行監督
增進管理速度
- 增進速度的作法
- 找出限制步驟 (Bottleneck)
- 找出不做哪些事就會沒辦法繼續生產，再將其他活動繞著這些事來規劃
- 類似的工作集中做
- 管好行事曆
- 先排「一定要在某個時間」的事，再排「很重要但時間上較有彈性」的事
- 對於超過你工作量所能負荷的事，你必須說「不」！
- 必須安排一些閒置時間
- 如果有不速之客或是非預期的電話，就不會讓一天的行程大亂
- 建立指標
- 存貨法
- 一個經理人必須要有一些「案子」的存貨
- e.g., 不急著完成的案子，像是用來增進部門長期生產力的方案
- 標準化
- 生產流程一旦設定且經過試驗發現有效後，便不會任意改變
- 建立標準化流程的同時，應該繼續找更好的方法
- 找出限制步驟 (Bottleneck)
- 應該有多少個部屬？
- 根據經驗法則，如果「帶人」是經理人的主要任務，那麼他大約應有六到八個部屬，全職經理人大約在一星期內需要花半天的時間在一個部屬身上
- 干擾與突發狀況的解決良方
- 設法歸類出常見的問題，並備妥答案 → 更進一步授權給其他下屬來處理
- 不緊急的問題留至部門會議或是「一對一」會議一起處理
第4章：管理的必經之途：開會
你絕對無法避免開會，但你可以讓會議更有效率
過程導向會議
用「規律化」提升效率： 讓與會者都明白會議運作的方式、需要討論的議題、需要達成的目標
一對一會議
- 互通資訊有無以及彼此學習
- 上司將其技能以及經驗傳授給下屬，並建議切入問題的方式
- 下屬對工作的進度中碰到的問題做回報
- 一次「一對一」要開多久?
- 看部屬對現正進行任務的熟悉度
- 至少必須讓部屬覺得時間足夠到提出一些棘手的問題
- 提升效率
- 兩方都該握有會議綱要，並且都在會議中做筆記
- 在會議中能專心，並消化資訊
- 「寫下來」這個動作所象徵的意義
- 當部屬在經理人提出建議後動筆記下，這個動作表示的是一種承諾
- 建立存檔
- 將重要但不太緊急的事項列入，留待下次討論
- 上司應該鼓勵部屬在會議中講些「內心話」
- 會議後交換筆記
- 彼此了解對方立下的一些行動承諾
- 兩方都該握有會議綱要，並且都在會議中做筆記
- 會議結束前，應該計畫下一次開會的時間
部門會議
- 與會者: 部門主管及其部屬
- 討論主題： 任何牽涉到兩個部屬以上的問題
- 進行方式
- 與會者應該事先知道要討論什麼，並在開會前做好準備
- 開始保留一段開放時間，讓大家能談工作上的枝微末節，甚至提出還未成型的提案
- 會議的議題應該讓部屬負責，而經理人的責任則是讓會議進行不要離題
營運檢討會議
- 讓一群不常合作的同事能有互動的機會
- 議程設計
- 讓與會者有機會向同事介紹工作內容，讓大家更了解公司
任務導向會議
- 目的： 用來應變，而且必須產生決策
- 召開會議前，先問「我有什麼任務要藉這場會議達成？是不是有必要？」
- 建議人數： 不超過 8 人
- 會議記錄
- 記錄事項
- 該做的事
- 誰負責做
- 什麼時候做
- 會議一結束就馬上發送會議記錄
- 記錄事項
- 「如果經理人花超過 25% 的時間在『應急的任務導向會議』上，這個組織一定有毛病。」
第5章：不揮舞權杖的決策
- 決策是由離問題最近，最了解問題的人來制定
- 「參與決策的制定過程」是經理人例行工作中非常重要的一環
- 理想的決策模式
- 自由討論
- 清楚的決策： 在討論階段有愈多不同的意見，愈有可能在此階段達成「清楚」的決策
- 全員支持： 決策是由離問題最近、而且最了解問題的人來制定
- 同儕團體症候群
- 「同儕團體再加一」（peer-plus-one）
- 當職位相當的人要開會時，需要有個職位較高的人與會，他不見得最能幹或最具有專業知識，但他能夠掌控會議的進行
- 「同儕團體再加一」（peer-plus-one）
- 制定決策前，經理人應有以下六項問題的答案
- 決策的內容
- 決策的時限
- 決策人
- 在制定決策前應先向誰請益
- 誰對此決策一言九鼎，或是能全盤否定
- 誰應該在決策制定後被告知
第6章：「規劃」是為了明天
有什麼事情我如果「今天」做了，可以讓「明天」更好，或者至少讓「明天」不會更糟
- 目標管理
- 我想要到哪裡？（目標）
- 我要如何知道正朝著目標邁進？（該驗收的戰果）
- 慎定目標： 目標協助你專注在需要注意的事項，因此目標數不能多
- 即使下屬沒能達成所設定的目標，他的績效仍可能被評為卓越
- 如果上司只用目標管理來決定下屬的升遷賞罰，以致下屬一心只放在訂好的目標上，錯失了其他可能，不免會見樹不見林
第10章：每個人都聽命的三個長官
- 工作上的行為，主要受這三項無形但極具效力的因素控制
- 自由市場考量
- 契約義務
- 文化價值觀
- 經理階層負責發展出組織內共享的價值觀、目標以及行事準則，以建立個體對組織的信賴
- 決定哪位長官該出場的兩項變數
- 個體關心的是團體或是自身利益？
- 個體所處的工作環境本質
衡量一個工作環境: CUA指標
complexity 複雜性
uncertainty 不確定性
ambiguity 指令模糊程度
- e.g., 某個剛進公司的新人身上
- 剛開始較關心自身的利益 → 給明確的工作架構，降低複雜性及不確定性
- 過了一陣子表現不錯，較有歸屬感 → 晉升到複雜性及不確定性都變高的職位
- 因此企業文化較強的公司較傾向於內部擢升
第11章：激勵部屬參加比賽
- 先確定部屬仍有需求尚未得到滿足
- 基本生理需求、安全感與歸屬感、認同感 → 上班在公司裡露臉
- 地位與尊重、自我實現 → 工作上追求更卓越
- 目標應該制定在高於一般人的能力，即使非常賣力，可能只有一半的成功機會
- 雖然個體可能失敗，但「靶定得遠，箭也射得遠」，實驗證明這種情況的產出大於「一蹴可幾」的目標
- 簡單測試一個人屬於哪個需求層級
- 在乎的是薪水調升的絕對值 → 基本需求、安全感
- 「相對於別人」調薪幅度是大是小 → 尊重、認同、自我實現
第12章：工作相關成熟度
| 部署工作成熟度 | 有效地領到風格 |
|---|---|
| 高 | 干涉降至最低，彼此建立工作目標和監督系統 |
| 中 | 注重在個體本身，強調雙向溝通，給予情緒上的支援以及鼓勵 |
| 低 | 提供明確且詳細的指示（做什麼事、何時完成、如何著手） |
- 不管工作成熟度在哪個階段，經理人都應當隨時且適度地監視部屬的工作，以避免任何突發狀況
- 如果希望管理風格能夠由組織化進展到旁觀監督，必須先建立起共同的行事準則及決定優先順序
第13章：再難也得做：績效評估
- 績效評估
- 檢視技能水準： 決定部屬缺少了哪些技能並且設法補足
- 加強激勵來源： 讓具備適當技能的人創造出更高的績效
決定部屬的績效
- 主管得事先搞清楚對部屬的期望，再依此判斷部屬績效是否合乎期望
- 評估最大的問題大多是經理人並沒有列明對部屬的期望
- 產出評估與流程評估
- 產出評估: 黑盒子的產出
- 流程評估: 包括黑盒子中所有的活動
- 有些活動產出可能在年度內，有些則可能是為未來鋪路
- 避免達成目前的生產目標，而對未來造成傷害
- 遠程及近程績效
- 這件遠程活動最後能幫我們賺進多少錢？然後將此換算成現值
- 產出與時間的因素
- 個人、部門兩者兼顧
- 避免落入潛力陷阱
- 評估績效而非部屬的潛力（這裡的「潛力」指只有形式而沒有實質的事）
告知績效
- 三L原則
- 坦誠 (level)
- 傾聽 (listen)
- 動用所有的感官確保部屬真正了解你的意思
- 沒做到這點，所有的績效評估就都是浪費時間
- 每個好老師都個共通點： 他們知道學生到底懂不懂他在講什麼
- 如果學生不懂，他會再逐步解釋，或者換個角度舉個例子
- 我們都曾經碰過只對著黑板自言自語的教授，而且他們常能很有技巧地躲避學生的眼光
- 動用所有的感官確保部屬真正了解你的意思
- 忘了你自己 (leave yourself out)
- 擺開你的不安全感、焦慮以及罪惡感
- 你要處理的是部屬的問題而不是你自己，這是部屬「上法庭」的時候呢
- 正反兩面俱陳
- 「多」並不就代表「好」
- 整理資訊
- 資訊來源
- 進度達成率
- 每季目標達成率
- 一對一會議的筆記
- 找出資料之間的的關係
- 也許有些項目是「同一個問題以不同面貌呈現」
- 也許能歸納出部屬弱點或是長處的指標
- 資訊來源
衝突性評估
- 解決問題的不同階段
- 從怪罪別人到擔負責任 →「心理上的障礙」
- 由擔負責任到尋找解決方案 → 「能力智識能解決」（較容易解決）
- 只要部屬願意採取行動改進就「可以接受」，人在複雜的事情上很難有相同的意見
- 為了完成任務，你最需要的是部屬願意採行你決定的行動方案，至於他同不同意與你抱持同樣的想法則是其次
- 評估明日巨星
- 常會發生的狀況
- 努力找明日之星做得好的證據，而不是如何增進績效；對表現不佳的部屬，則能寫出很多改進方案
- 我們是把優先順序完全弄反了！
- 在明日巨星身上多花點心力才會得到較高的管理槓桿率
- 常會發生的狀況
第14章：找人與留人
找人
- 提出問題以收集資訊
- 職能智識
- 描述曾經負責而上司很滿意的案子，特別是直屬主管的上司也滿意的
- 弱點或短處為何？如何改進？
- 運用職能的能力
- 過往有那些成就？
- 遭受過什麼失敗或挫折？
- 知與用之間的差異
- 從以前的失敗中學過什麼教訓？
- 目前職務上碰到哪些問題？
- 工作價值觀
- 為什麼覺得能勝任工作？
- 為什麼應該錄用你？
- 為什麼應該用有工程背景的人擔任行銷職務？(隨招募內容改變問題)
- 大學時修過最重要的課與專案計畫
- 職能智識
- 降低徵才的風險
- 假設性問題
- 讓應徵者發問
- 詢問關係人
- 無論你再如何小心謹慎，面試也無法保證些什麼，它唯一能做的只是增加你的運氣
留才大作戰
- 馬上放下手上的事情，請他到辦公室坐下來談，問他為什麼要辭職，讓他暢所欲言，千萬不要起任何爭辯
- 爭取時間，而不是想馬上變對方的想法
- 在他吐完了苦水後，問他能否給你一些時間想想
- 利用這些時間，你必須準備下一回合，並且做到在第一回合時承諾的事項
第15章：報酬的誘惑
- 回饋的多種考量
- 發放績效獎金必須在時間上盡量接近工作完成之時 → 記得為何受到獎勵
- 關於升遷
- 彼得原理 (Peter's Principle): 當一個人做好工作，他受到上司提拔，一直往上爬直到無法勝任，他便停在那個位置上
- 別怕再回收
- 「再回收」： 放回之前他表現優異的工作上
- 一個人可能被晉升到超出他能力太多的職位，因此有很長的時間他都達不到及格邊緣
- 「再回收」： 放回之前他表現優異的工作上
第16章：別等火燒眉毛才訓練
- 經理人應該扛起訓練員工的責任 → 部門產出即經理人產出
- 增進工作的動力，使他們盡力把工作做好
- 增進部屬的工作能力