[Book] 穀倉效應

什麼是穀倉？

• 組織內各部門自成一格
  • 後續可能造成，組織內資訊不流通，組織各部門內鬥
  • 然而在現在專業分工的時代，聚集專業人士的穀倉也是必須存在的
    • 這本書用案例說明穀倉會帶來的問題和如何減少那些問題

Outline

• 第 1 章介紹如何透過人類學的概念來思考
• 2~4 章是穀倉效應造成問題的案例
  • 第 2 章是 sony 的案例，即使他們已經發現穀倉的問題，卻也還是無法解決
• 5~7 章則是打破穀倉的實際案例
  • 第 6 章是 Facebook 的案例
  • 第 7 章是克理夫蘭臨床醫學中心
• 第 8 章則是在穀倉造成問題及打破穀倉各提一些

如果要快速看過，建議順序是

前言 → ( 第 1 章，可看可不看 ) → 2~4 選一章 → 5~7 選一章 → 結語

前言：彭博市府的機密任務

廢油處理問題 （跨部門的合作）

餐廳多半趁深夜偷偷倒油，數年來讓當局一直束手無策。
弗勞爾斯小組從環保部取得廢油污染的資料，跟餐廳執照、退稅紀錄與廚房火警等不同資料互相比對。
他們標定並未申請廢油處理的餐廳，列出可能偷倒廢油的餐廳名單。
然後到市府另一個負責廣生柴油的部門，詢問部門人員時否願意跟食安稽查員與消防單位合作，
說服餐廳不再偷倒廢油，而是把廢油賣給回收單位。
福勞爾斯說：「現在稽查員發現餐廳偷倒廢油時，不會只是走上前說：『喂，搞什麼鬼啊！罰緩二萬五千美元！』
他們改成說：『別傻了，拿這些來換錢吧！賣給生質柴油公司吧！外頭一大堆公司巴不得要購買這些廢油呢！』」

Ch1 - 局外人：從人類學照見穀倉

• 環境裡的習性不僅反映我們頭腦裡的心理地圖與分類系統，還會加以強化
• 由於菁英階級樂於維持現狀，他們會設法強化既有的文化、規則與分類方式
• 沈默具有意義，特定議題遭到忽略，是因為大家早已經把這些議題視為無趣、禁忌、平淡或無禮

Ch2 - 章魚甕：穀倉如何拖累革新

• 儘管專業化穀倉讓公司顯得更有效率，至少短期如此，但有利也有弊

  • 管理階層發現要自負盈虧，他們開始試著「保護」自己的部分
    不只對抗公司外的競爭對手，也對抗公司裡的其他部門
  • 不願彼此分享點子
  • 優秀人員不在跨部門輪調，合作程度降低
  • 連創新實驗與長期投資也逐漸減少，大家短視近利，不願承受風險。

• Satya Nadella 說：「一但你太過依賴過往的成功，就容易不願互相合作 ... 但外頭競爭對手才不管你們內部有什麼問題」

Ch4 - 俄羅斯娃娃：穀倉如何造成狹隘視野

• 決策者看不見危機的最大原因在於整個系統過度分工
  e.g.
  • 總體經濟研究者關注經濟數字，卻忽略金融系統的細微變化
  • 銀行監管機關監督個別銀行，卻忽略其他金融機構
  • 有些民營銀行相當了解影子銀行，但沒有跟中央銀行人員交流

Ch6 - 改寫社會規則：打開穀倉大門

• 每一個進入臉書的員工都必須參加新兵訓練營，在不同部門論調，藉此了解整間公司，透過這個想達到是的是兩件事
  • 人員分為不同的專案團隊，各自專門負責特定任務
    編寫程式需要針對特定專案進行密切的團隊合作
    穀倉是臉書這類的公司的必要之惡
    如果沒有專業部門和團隊，根本無法完成工作，也難以集中火力與區分權責
  • 讓不同專案團隊的成員之間斯底亞有第二套人際關係，不受正式的部分區分所限
    藉此避免專案團隊變得僵化與封閉，讓人員不只對所屬團隊有感情，也對整個公司有向心力

Ch7 - 取下鏡片：醫生如何避免經濟專家的錯誤

• 透過建築空間來鼓勵人員打破穀倉
  • Facebook 的 Hacker 廣場
  • 克理夫蘭臨床醫學中心的空橋
• 李透說：「長年傳統與慣例只在不得不時才會改變。哈佛不必改變，哈佛就是哈佛，具有悠久歷史，還是世上募款能力最強的名校。但我們（克理夫蘭臨床醫學中心）試衣間不太賺錢的醫院，位於人口逐漸減少的夕陽工業成，不得不做得更好，並發揮創意。」

結語 像人類學家一樣看世界，換你主宰穀倉

• 世界上穀倉造成的問題
  • 官僚部門之間缺乏溝通
  • 公司內部團隊明爭暗鬥，把資訊扣在自己手上
• 破除穀倉的啟示
  1. 大型組織不仿讓團隊界線保持彈性
     • 讓不同部門一起激盪與合作
     • 透過空間設計讓人員不期而遇
  2. 組織必須反思薪資與獎勵，當人員報酬完全取決於團隊表現，不同團隊容易彼此內鬥
  3. 資訊流通的重要
  4. 跳脫一般想像的分類方式
     • 多數人幾乎始終把既有的分類、制度視為理所當然